Il s’agit juste d’une petite phrase prononcée lors de la présentation du plan stratégique Carrefour 2030 le 18 février dernier. Alexandre Bompard, président-directeur général, annonce alors se recentrer sur trois pays : France, Espagne, Brésil. Et promet… plus de cash, plus de rémunération des actionnaires, plus de RSE, plus d’immobilier, plus de boutiques, plus d’IA, plus de frais, plus de marque propre, plus de franchises, etc. Tout en souligant sa volonté de gagner « la bataille du client et de l’offre, par le prix, le frais, le Club et la marque propre ».
C’est le « frais » qui concerne notre région : le communiqué officiel mentionne simplement une « collaboration avec le groupe Blachère pour le déploiement de 200 concessions Fruits & Légumes en France, en hypermarchés et en supermarchés. » Nos lecteurs connaissent l’entreprise Blachère qui apparaît à la 215e place des 500 fortunes de notre confrère Challenges, non pas en Ardèche comme il est mentionné, mais à Châteaurenard, avec un siège bien visible.
Discret comme le baron Bich (créateur des stylos BIC), Bernard Blachère poursuit sa croissance avec quatre marques : Provence Halles, Marie Blachère, Mangeons frais et Café Marie Blachère : plus de 750 Marie Blachère et huit Café de Marie, 178 magasins spécialisés dans les fruits et légumes, 10 concepts de restauration (Pizzettes, Crêp Café, Jean le Gourmand…).
Depuis janvier le groupe a pris les commandes d’une soixantaine de rayons frais dans les hypers et super Carrefour. Et le chiffre sera porté à 200. Pour Carrefour, il s’agit de sous-traiter un rayon ultrasensible pour le client. Et pour Blachère d’un retour en grande surface, puisque le groupe avait déjà eu une première expérience avec les supermarchés Leclerc.
Un savoir-faire d’acheteur comme de vendeur
Pour se faire une place dans un univers aussi concurrentiel que les produits frais, Bernard Blachère actionne trois leviers.
- Il crée une ambiance « marché » et « grossiste » dans ses magasins
- Il développe une puissance d’achat très fine qui lui permet d’acheter sur toute la planète : des haricots verts au Kenya à 2,49 €, la barquette de potage minestrone italienne prête à cuisiner à 2,50 € et des fraises du Vaucluse en étant toujours sur des prix bas avec des produits de qualité. Le bilan carbone n’est pas sa préoccupation première, l’objectif est de présenter au client des produits toujours renouvelés, avec des prix souvent plus bas que dans l’hypermarché d’à côté.
- Le 3e aspect est la gestion de la surface commerciale avec un soin particulier, heure par heure pour que les produits présentés soient toujours des produits frais, appétissants, surabondants.
Le groupe réalise un chiffre d’affaires de 1,1 milliard d’euros avec plus de 12 000 salariés et il se classe au troisième rang de la restauration rapide, derrière McDonald’s et Burger King.
Les stocks de fruits et légumes se dévaluent à l’heure près
Sur LinkedIn, l’alliance avec Carrefour a fait débat parmi les professionnels. Stéphane Le Caro, consultant en stratégique agribusiness, proclame que le « juge de paix » du commerce, c’est la fidélité. « Le rayon fruits et légumes, écrit-il, est le premier vecteur de fréquentation. Un client déçu par ses tomates ou ses pommes ne reviendra pas faire ses autres courses. C’est l’image de marque de tout le magasin qui se joue ici… »
Et le consultant s’interroge : « Pourquoi Carrefour externalise-t-il ? Car le F&L est le rayon le plus dur à gérer à cause de l’ultra-périssabilité : des stocks qui se dévaluent à l’heure près, la gestion de la « casse » (le gaspillage y est structurellement plus élevé que partout ailleurs) et la théâtralisation : contrairement aux boîtes de conserve, le vrac demande un réassort et un « nettoyage » permanent pour rester attractif. »
Ajoutons que Carrefour veut réduire ses frais de personnel, avec un programme d’économies d’un milliard d’euros par an sur la durée du plan alors que ce rayon demande des interventions humaines à chaque heure.
Carrefour entend marquer sa différence sur les produits frais, premier moteur de trafic, avec l’ambition d’atteindre 50 % de taux de pénétration en Fruits et Légumes. Le deal conclu entre le très secret Bernard Blachère et le médiatique Alexandre Bompard a dû être négocié au cordeau, car les deux entités veulent dégager du cash. Cet accord donne au groupe de Châteaurenard une puissance d’achat qui le met au niveau des grandes centrales et décuple son potentiel de croissance.
