Les 5 « recettes » du Lab RSE pour manager une entreprise engagée

Le rendez-vous était fixé au restaurant solidaire Le République, ouvert depuis un an rue de la République (2e) à Marseille. Le choix de ce lieu résonne avec l’ambition du« livre blanc de la RSE » réalisé par Philippe Girard, cofondateur du Lab RSE innovation avec Martine Sousse, sous l’égide de la Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités de Provence-Alpes-Côte d’Azur (Dreets Paca) dirigée par Laurent Neyer.

Suite à une enquête de plusieurs mois auprès de 45 entreprises du territoire, déjà engagées dans une politique RSE, le Lab a fait émerger un guide des bonnes pratiques. Ce support décline 5 recettes qui « doit servir d’outil » pour les chefs d’entreprises souhaitant engager leur organisation performante et plus respectueuse de l’humain.

Montrer l’exemple et anticiper les risques

D’une part, le dirigeant de l’entreprise doit être en phase avec les engagements de son organisation. Les salariés veulent de fait bénéficier d’une transparence sur ses actions et engagements. Selon les entreprises interrogées, le dirigeant doit également démontrer son aptitude à anticiper les scénarios d’évolution de la situation pour détecter les opportunités ainsi que les modèles de relance qui s’offrent à elle.

D’autre part, le manager peut partager la prise de décision et s’orienter vers l’animation d’un collectif impliquant les salariés. « Une stratégie de changement de cible commerciale s’est engagée grâce à une réflexion commune de l’ensemble du personnel via des ateliers qui ont permis la création de nouvelles offres », témoigne Marie Guillon, Directrice associée Digi-Score 13.

S’ancrer sur son territoire via des réseaux d’entreprises

Pour comprendre son environnement et apprendre sur soi, il est recommandé au chef d’entreprise de s’appuyer sur des réseaux d’entreprises. Par exemple, il peut adhérer à la jeune chambre économique de Marseille, l’UPE 13 ou la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) Aix-Marseille Provence afin de confronter ses idées et ses méthodes aux autres fonctionnements d’organisation. C’est ainsi qu’il pourra « adapter son management à l’ère du temps ».

Cet ancrage s’opère aussi par le développement de nouveaux modèles collectifs sur le territoire avec ses parties prenantes et partenaires, fournisseurs, sous-traitants, et dans la recherche de nouveaux process, de modèles innovants. « C’est l’occasion de mettre en place la filière d’achats groupés, des mécanismes de résilience dans les zones industrielles et des actions croisées interentreprises se développent », témoigne Stéphane Melin, le directeur de la qualité pour les laboratoires Arkopharma.

Valoriser le savoir-être des collaborateurs

L’OCDE a défini quatre compétences du « 21^e siècle », appelées les « 4C » : la pensée critique, les collaborations, la communication et la créativité. Leur transversalité favorise l’innovation au sein des organisations. L’impact de ces soft skills sur l’organisation et le collectif représentent des atouts pour la transformation d’une entreprise et pour en faire une organisation apprenante et agile.

Cinq critères permettent d’inscrire une entreprise dans un processus de transformation vers une organisation apprenante :

• le développement d’une vision commune des enjeux stratégiques
• la mise en place d’une organisation décentralisée
• l’ouverture à un écosystème économique et partenarial
• l’évolution managériale et culturelle de l’entreprise
• la mise en œuvre d’un système formatif et d’apprentissage interne

Pour la mise en œuvre d’un système formatif et d’apprentissage interne, le livre blanc décline différents moyens a mobiliser : le compagnonnage, le tutorat, le recours à l’apprentissage. De fait, la formation constitue pour plusieurs entreprises un moyen de motivation et fidélisation des collaborateurs, notamment par la possibilité d’une mobilité interne. Ce critère de développement de situations d’apprentissage traduit la capacité d’agilité de l’entreprise.

Favoriser le dialogue social

Les valeurs partagées sont le ressort de l’adaptation aux transitions, telles que la considération, protection, confiance (parole donnée, autonomie, délégation, responsabilisation), fidélité, solidarité.

Il faut que ces valeurs soient visibles et comprises par les collaborateurs. Ainsi elles doivent se traduire par plusieurs postures managériales. D’abord, le manager doit démontrer son écoute. Il peut ainsi mettre en œuvre des solutions pour libérer la parole avec un coach indépendant.Pour que les collaborateurs se sentent impliquer dans l’organisation, il faut leur démontrer la véracité de ces valeurs, profondes, et les impliquer dans le processus de changement. Ensuite, le dirigeant doit montrer à ses collaborateurs qu’ils peuvent évoluer en leur proposant des formations, afin qu’ils se sentent valorisés et qu’ils restent au sein de l’entreprise.

Partager une vision claire

Globalement, l’entrepreneur doit s’interroger sur la raison d’être de son entreprise qui est « le socle de la fidélisation de ses collaborateurs et de son marché ». Elle met en avant le rapport que l’entreprise fait entre le sens et sa conscience. Ce que dessine les traits de sa responsabilité. Une fois que sa raison d’être est définie, la direction doit la partager plus largement à ses collaborateurs et à l’extérieur pour en faire un atout, notamment pour recruter de jeunes talents.

Une récente étude de la chaire Impact positif d’Audencia et de Jobs that make sense, souligne en effet que 92% des jeunes diplômés se déclarent en quête de sens au travail. Pour 57% ils souhaitent « contribuer aux enjeux de la transition écologique et/ou sociale », pour 53%« se sentir utile ».

Document source : le livre blanc du Lab RSE innovation et de la Dreets Paca

Liens utiles :

> Le site du Lab RSE Innovation
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